The Model（ザ・モデル）は、BtoB営業をマーケティング・IS・FS・CSの4機能に分業し、KPIで連結管理する営業プロセスモデルです。しかし「自社に導入すべきか判断できない」「分業の設計がうまくいかない」と悩む企業は少なくありません。本記事では、The Modelの定義・4部門の役割・KPI設計・ツール基盤から導入判断基準までを体系的に解説します。
The Model型分業モデルとは
The Model（ザ・モデル）とは、BtoB営業のプロセスをマーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセスの4つの専門機能に分業し、各機能のKPIを連結してファネル全体を管理する営業プロセスモデルです。
もともとSalesforce社が米国で実践していた営業手法を、セールスフォース・ジャパン（当時）の福田康隆氏が体系化し、2019年に書籍『THE MODEL マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』として出版したことで、日本のBtoB企業に広く普及しました。
The Modelの3つの特徴
- プロセスの分業：従来の「1人の営業が見込み客の発掘からクロージングまでを一気通貫で担う」モデルから、各プロセスを専門チームが担う分業モデルへ移行します
- KPIの連結管理：各部門のKPIが次部門のインプットになる構造で、ファネル全体をデータで可視化・管理できます。どの工程にボトルネックがあるかを数値で特定できる点が最大の強みです
- 循環型の仕組み：失注・未商談化のリードを「リサイクル」し、マーケティングやISに戻して再育成する循環構造を持ちます。ファネルからの離脱を最小化し、中長期的なリード活用を実現します
The Modelが注目される背景
購買行動の変化
BtoB購買プロセスの67%は、営業担当者と接触する前にすでに完了しているという調査データがあります。顧客はWeb検索・比較サイト・ウェビナー等で情報収集を行い、営業に問い合わせる段階では相当程度の検討が進んでいます。この変化に対応するには、マーケティングがリードを獲得・育成し、インサイドセールスがリードの温度感を精査したうえでフィールドセールスに引き渡す分業体制が合理的です。
SaaS・サブスクリプション経済の成長
SaaS企業では、低〜中単価・多件数の商談を効率的に処理しつつ、契約後のチャーン（解約）を防止する営業モデルが求められます。フィールドセールス1人が全工程を担うモデルではスケールに限界があり、The Modelの分業体制がSaaSビジネスの標準として定着しています。
データドリブン経営の要請
架電数・商談化率・SQL数・受注率・解約率・CACを日次で追跡し、改善サイクルを回す経営が求められています。The ModelはCRMにすべての活動データを蓄積することが前提であり、データドリブン経営との親和性が高い営業モデルです。
4つの機能部門の役割とKPI設計
| 部門 | 主な役割 | 主要KPI | 次部門への引き渡し |
|---|---|---|---|
| マーケティング | リード獲得・育成（Web施策、展示会、ウェビナー、コンテンツ配信） | リード獲得数・MQL数・チャネル別CVR・CPA | MQLをISに引き渡し |
| インサイドセールス | リード精査・商談設定（架電・メール・Web会議でBANT確認） | 架電数・接続率・商談化率・SQL数 | SQLをFSに引き渡し |
| フィールドセールス | 提案・クロージング・受注 | 商談数・受注率・受注金額・平均商談期間 | 受注顧客をCSに引き渡し |
| カスタマーサクセス | オンボーディング・活用支援・解約防止・アップセル | 解約率（チャーンレート）・NPS・アップセル率・LTV | 成功事例をMKTにフィードバック |
各部門の詳細な役割と連携方法について詳しく知りたい場合はインサイドセールスとは｜意味・役割・KPI設計から外注判断まで体系的に解説をご参照ください。フィールドセールスとの役割分担について詳しく知りたい場合はフィールドセールスとインサイドセールスの違い｜役割・KPI・費用構造を徹底比較をご参照ください。カスタマーサクセスのKPI設計とタッチモデルについて詳しく知りたい場合はカスタマーサクセスとは｜定義・KPI設計・タッチモデル・組織構築を体系的に解説をご参照ください。
SDR・BDRの位置づけ
インサイドセールスは、リードの獲得経路によってSDR（インバウンド対応）とBDR（アウトバウンド開拓）に分かれます。
- SDR（Sales Development Representative）：マーケティングが獲得したインバウンドリード（MQL）に対応し、BANT条件を確認してSQLとしてFSに引き渡す
- BDR（Business Development Representative）：ターゲット企業リストに対してアウトバウンドで能動的にアプローチし、新規商談を開拓する。ABM（Account Based Marketing）戦略と連動させるケースが多い
SDR代行について詳しく知りたい場合はSDR代行を徹底比較を、BDR代行について詳しく知りたい場合はBDR代行を徹底比較をご参照ください。
KPIベンチマーク数値
| KPI | SDR（インバウンド型） | BDR（アウトバウンド型） |
|---|---|---|
| 架電数 | 30〜50件/日 | 40〜80件/日 |
| 接続率 | 30〜40% | 10〜20% |
| 商談化率 | 20〜30%（接続ベース） | 5〜15%（接続ベース） |
| SQL数 | 月10〜20件/人 | 月5〜10件/人 |
KPI設計の詳細な手法について詳しく知りたい場合はインサイドセールスのKPI設計完全ガイド｜指標選定・目標設定・運用改善まで解説をご参照ください。
KGIからの逆算設計——ファネル管理の実務
The Modelの最大の強みは、最終目標（KGI）からファネルを逆算し、各部門の行動量を数値で導出できる点です。
逆算計算の例
KGI：月間受注売上2,000万円（平均単価200万円 × 10件受注）
| 部門 | 指標 | 転換率 | 必要数 |
|---|---|---|---|
| FS | 受注件数 | — | 10件 |
| FS | 商談数（受注率25%） | 25% | 40件 |
| IS | SQL数（商談化率20%） | 20% | 200件コンタクト → 40件SQL |
| IS | 架電数（接続率30%） | 30% | 約667件/月（≒約33件/日） |
| MKT | MQL数（MQL→コンタクト率50%） | 50% | 400件 |
| MKT | リード獲得数（リード→MQL率20%） | 20% | 2,000件 |
この逆算により「月間2,000件のリード獲得が必要」「ISは日次33件の架電が必要」という具体的な行動目標が導出されます。各転換率にボトルネックがある場合、その工程を改善する施策にリソースを集中できます。
リサイクルの仕組み
The Modelでは、失注した商談や未商談化のリードを廃棄せず、マーケティングやISに戻して再育成する「リサイクル」の仕組みを設計します。新規リードの65%はすぐに購買意欲がないとされており、中長期的なナーチャリングで再度商談化する可能性があります。CRM上でリサイクル対象の管理とフォローアップスケジュールを仕組み化してください。リードジェネレーションの手法について詳しく知りたい場合はリードジェネレーションとは｜意味・手法・KPI設計から外注判断まで体系的に解説を、ナーチャリングの設計手法とKPI設計について詳しく知りたい場合はリードナーチャリングとは｜意味・手法・KPI設計からIS連携・外注判断まで体系的に解説をご参照ください。
The Modelを支えるツール基盤
The Modelの運用にはデータ基盤としてのツールスタックが不可欠です。CRM → SFA → CTI → MA → BIの順で段階的に導入してください。
| カテゴリ | The Modelでの役割 | 代表的なサービスと費用目安 |
|---|---|---|
| CRM | 全部門共通の顧客情報・活動ログの一元管理基盤。The Modelの心臓部 | Salesforce Sales Cloud（月額3,000〜36,000円/ユーザー）、HubSpot CRM（無料〜）、Zoho CRM（月額1,680〜6,240円/ユーザー） |
| SFA | FS部門の商談管理・パイプライン可視化・売上予測 | Salesforce Sales Cloud、Mazrica Sales（月額27,500円〜/5ユーザー） |
| CTI | IS部門のクリックトゥコール・通話録音・AI音声解析 | MiiTel（月額5,980円/ID）、BIZTEL（月額15,000円/席〜）、Amazon Connect（従量課金） |
| MA | MKT部門のリードスコアリング・メール配信自動化・行動トラッキング | HubSpot Marketing Hub（月額96,000円〜）、Marketo Engage（要問合せ）、SATORI（月額148,000円〜） |
| BI | 全部門のKPIダッシュボード・ファネル分析・CAC/ROI算出 | Looker Studio（無料）、Power BI（月額1,090円/ユーザー〜）、Tableau（月額9,000円/ユーザー〜） |
データフロー
MA（リードスコアリング）→ CRM（リードステータス管理）→ CTI（架電・コンタクト）→ SFA（商談パイプライン管理）→ BI（KPIダッシュボード）
各ツールの詳細な比較・費用相場については、以下の個別記事で解説しています。
- CRMとは｜主要サービス比較・費用相場・活用法を解説
- SFAとは｜主要機能・サービス比較・費用相場を解説
- MAとは｜主要ツール比較・費用相場・活用法を解説
- CTIとは｜主要8サービス比較・費用相場を解説
- BIとは｜主要8サービス比較・費用相場を解説
ツール全体の選定方法と組み合わせパターンについて詳しく知りたい場合はインサイドセールスのツール選定ガイド｜CRM・SFA・MA・CTI・BIの比較と導入効果を解説をご参照ください。
The Modelが向いている企業・向いていない企業
The Modelはすべての企業に適するわけではありません。自社の商材・規模・営業プロセスに応じた導入判断が重要です。
| 判断軸 | 向いている | 向いていない（慎重な検討が必要） |
|---|---|---|
| 商材 | SaaS・サブスクリプション・低〜中単価の定型商材 | 超高単価の大型プロジェクト（数千万〜数億円）、現地調査が必須の商材 |
| 商談件数 | 月間商談数が多い（20件以上/人） | 月間商談数が少なく1件あたりの深い提案が必要 |
| リード獲得 | Web・展示会・ウェビナーでインバウンドリードが継続的に獲得できている | 紹介・人脈ベースの営業が中心で、リード獲得チャネルが未整備 |
| 企業規模 | 営業組織10名以上（MKT/IS/FS/CSに各2名以上配置可能） | 営業3名以下の小規模組織（分業より兼任の方が効率的） |
| 営業サイクル | 1〜6ヶ月の標準的な商談サイクル | 1年以上の超長期サイクル（アカウント型営業が主体） |
| 顧客構成 | 中小〜中堅企業が多数（1:多の営業が効率的） | 少数の大企業顧客に売上が集中（1:1のアカウント管理が必要） |
小規模組織・非SaaS企業の場合
営業3名以下の組織では、完全な4部門分業は人的リソースが不足します。この場合は「分業」ではなく「プロセスの省略・自動化」を検討してください。CRM（HubSpot CRM無料プラン等）＋CTI（MiiTel等）の最小構成でデータ蓄積を開始し、組織の拡大に合わせて段階的にThe Modelへ移行するアプローチが現実的です。
また、製造業・建設業・専門サービス業など非SaaS企業では、The Modelをそのまま適用するのではなく、「マーケティング→IS」の部分を取り入れてリード育成・商談設定を効率化し、FS以降は従来のアカウント型営業を維持するハイブリッド型が有効です。
導入ステップとロードマップ
Phase 1（Month 1〜3）：基盤構築
- 経営層のコミットメントと全部門への方針共有
- KGIからの逆算によるファネルKPI設計
- MQL・SQLの定義を全部門で合意
- CRM/SFA導入とデータ構造の設計
Phase 2（Month 4〜6）：IS機能の立ち上げ
- SDR（またはBDR）チームの編成（2〜3名）
- CTI導入、トークスクリプト設計
- パイロット運用でKPIのベースラインを確立
- マーケティング→IS→FSの引き渡しフローを検証
Phase 3（Month 7〜9）：ファネル最適化
- MA導入によるリードスコアリングの自動化
- BI導入によるKPIダッシュボード構築
- パイロット結果を反映したスクリプト・リスト・運用フローの改善
- リサイクルの仕組み構築（失注リード・未商談化リードの再育成フロー）
Phase 4（Month 10〜12）：CS機能の強化と定着
- カスタマーサクセス部門の立ち上げまたは強化
- オンボーディング・活用支援・解約防止のKPI設計
- 全ファネルのCAC・LTV・ROIを月次で算出する体制の確立
- 組織設計（評価制度・キャリアパス）の整備
IS部門の立ち上げについて詳しく知りたい場合はインサイドセールス立ち上げ完全ガイド｜SDR・BDR別の構築手順・KPI設計・費用構造を徹底解説をご参照ください。組織設計について詳しく知りたい場合はインサイドセールスの組織設計ガイド｜SDR・BDR分業・人員配置・評価制度を体系的に解説をご参照ください。CS部門の立ち上げステップとKPI設計について詳しく知りたい場合はカスタマーサクセスとは｜定義・タッチモデル・組織構築を体系的に解説をご参照ください。
よくある失敗パターンと回避策
失敗1：部門間サイロによるファネルの分断
- 何が起きるか：各部門が自部門のKPIだけを最適化し、全体最適が崩壊する。マーケティングはMQL数を稼ぐために質の低いリードを量産し、ISはSQL数を稼ぐためにBANT不充足のまま商談を設定し、FSは受注率が低下して不満を持つ
- 構造的原因：MQL・SQLの定義が部門間で合意されておらず、各部門が「自分の数字」だけを追いかける構造になっている
- 回避策：MQL→SQL→受注の定義を全部門で合意し、最終KGI（受注売上・CAC・LTV）を全部門の共通目標として設定する。週次で部門横断のファネルレビューを実施
失敗2：ツール導入先行による「形だけのThe Model」
- 何が起きるか：CRM・MA・CTIを導入すればThe Modelが機能すると考え、運用設計よりツール選定を優先する。ツール間のデータ連携が不十分で、リード情報が分断され、架電前のCRM確認に時間がかかり架電数が計画を下回る
- 構造的原因：「何の指標を、どのツールで、どう管理するか」の運用設計がないままツール導入が目的化している
- 回避策：CRMを最優先で導入し、CTI→MA→BIの順で段階的に追加する。ツール導入前に「データフロー設計書」を作成し、各ツール間のデータ連携方法とKPIの計測ポイントを明確化する
失敗3：組織文化の変革が追いつかない
- 何が起きるか：従来型の「1人で全工程を担う営業」に慣れたメンバーが分業に抵抗し、IS部門への異動を「降格」と捉える。結果として優秀な営業メンバーの離職が発生する
- 構造的原因：The Modelの導入を「システムの変更」としてのみ推進し、「カルチャーの変革」として位置づけていない
- 回避策：経営層が「なぜThe Modelに移行するのか」のビジョンを全社に明確に発信する。各部門のキャリアパス（IS→FS→マネージャー等）を明示し、分業が個人の成長を阻害しない設計にする
よくある質問（FAQ）
- The Modelは中小企業でも導入できますか？
- 営業組織10名以上（各部門に最低2名配置可能）が目安です。3名以下の場合は完全な4部門分業は困難なため、CRM＋CTIの最小構成でデータ蓄積を開始し、組織拡大に合わせて段階的に移行するアプローチを推奨します。
- 非SaaS企業でもThe Modelは有効ですか？
- そのまま適用するのではなく、部分的な導入が有効です。マーケティング→ISのリード育成・商談設定の部分を取り入れつつ、FS以降は従来のアカウント型営業を維持するハイブリッド型が現実的です。製造業のオリックスやクボタも部分的にThe Modelを採用しています。
- The Modelの導入にかかる費用はどのくらいですか？
- 主なコストはツール費用と人件費です。ツール費用はCRM（月額3,000〜36,000円/ユーザー）＋CTI（月額5,980〜15,000円/席）＋MA（月額96,000円〜）が基本構成で、10名体制の場合、年間のツール費用は120〜600万円が目安です。これに各部門の人件費が加わります。
- MQLとSQLの定義はどう決めればよいですか？
- MQLはマーケティング施策で獲得したリードのうち、一定のスコアリング閾値（行動スコア＋属性スコア）を超えたものと定義します。SQLはISがBANT条件（Budget・Authority・Needs・Timeline）を確認し、FSが提案可能と判断したリードです。定義は全部門で合意し、運用しながら四半期ごとに見直してください。BANT条件の詳細とSQL判定基準の設計方法について詳しく知りたい場合はBANTとは｜4条件の意味・ヒアリング手法・IS運用・SQL判定基準を体系的に解説をご参照ください。
- The Modelの導入で成果が出るまでどのくらいかかりますか？
- Phase 1（基盤構築）に3ヶ月、Phase 2（IS立ち上げ）に3ヶ月、ファネル最適化に3ヶ月で、初期的な成果（商談化率・SQL数の安定）が見えるまで6〜9ヶ月が目安です。CAC・LTV・ROIの本格的な評価には12ヶ月程度を想定してください。
- IS機能を外注する場合もThe Modelは成立しますか？
- 成立します。IS機能をSDR・BDR代行に委託し、MKT・FS・CSは内製で運用するケースは多く見られます。外注先とのKPI定義の合意、CRM連携、リード引き渡しフローの標準化が成功の前提条件です。営業代行全般について詳しく知りたい場合は営業代行とは｜仕事内容・費用相場・選定基準から外注判断まで体系的に解説をご参照ください。
- The Modelの「リサイクル」とは何ですか？
- 失注した商談や未商談化のリードを廃棄せず、マーケティングまたはISに戻して再育成する仕組みです。新規リードの65%はすぐに購買意欲がないとされており、中長期的なナーチャリングで再度商談化する可能性があります。CRM上でリサイクル対象のステータスとフォロースケジュールを管理してください。
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まとめ
The Model型分業モデルは、BtoB営業のプロセスをマーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4機能に分業し、KPIを連結管理することでファネル全体を可視化・最適化する営業プロセスモデルです。
導入にあたっては、以下のポイントを整理して進めてください。
- 自社の適性を判断する：商材単価・商談件数・リード獲得状況・組織規模からThe Modelの適用範囲を決定する。小規模組織や非SaaS企業では部分導入やハイブリッド型を検討
- KGIから逆算したファネルKPIを設計する：受注売上目標から各部門の行動量を数値で導出し、MQL・SQLの定義を全部門で合意する
- ツール基盤を段階的に整備する：CRM/SFA → CTI → MA → BIの順で導入。全ツール同時導入は避け、運用設計を先行させる
- 部門横断のファネルレビューを仕組み化する：週次で全部門がファネルデータを共有し、ボトルネックの特定と改善を継続する
- リサイクルの仕組みを構築する：失注・未商談化リードの再育成フローをCRM上で管理し、ファネルからの離脱を最小化する
- 組織文化の変革をセットで推進する：ビジョンの発信、キャリアパスの明示、評価制度の整備で、分業への移行を「カルチャーの変革」として位置づける
まずは自社のリード獲得状況と営業プロセスの現状を整理し、The Modelの適用範囲と導入ステップを明確にすることが第一歩です。
